Einleitung

Im Unternehmensumfeld, insbesondere in komplexen Strukturen wie Holdinggesellschaften, gewinnen Themen der Risikosteuerung und Eigenverantwortung an Bedeutung. Unternehmer und Geschäftsführer sehen sich zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die sowohl die finanzielle Stabilität als auch die strategische Kontrolle über ihre Risiken betreffen können. Intransparente Abflüsse von Risikoprämien und eine Abhängigkeit von externen Versicherungsmaklern gefährden nicht nur die wirtschaftliche Resilienz eines Unternehmens, sondern könnten auch dessen Gesamteffizienz unterminieren.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach der Holding-Souveränität. Unternehmen müssen Wege finden, um die Wertschöpfung aus Risiken zurück in die Holding zu leiten, ohne die strategische Kontrolle zu verlieren. Gleichzeitig ist es wichtig, die EBITDA-Optimierung zu fördern. Eine vielversprechende Lösung besteht darin, eine eigene Inhouse-Unit zu gründen, die sich auf die Verbesserung von Risk-Governance spezialisiert.

Die Holding-Souveränität umfasst den strategischen Ansatz, Risikoprämien und damit verbundene Wertschöpfung innerhalb der eigenen Unternehmensstruktur aktiv zu steuern. Das Systemic Risk Inventory (SRI) bietet eine methodische Grundlage, um Profit-Leckagen aufzudecken und die wirtschaftliche Resilienz der Holding zu erhöhen. Diese Strategie ermöglicht es Holdingeigentümern, neue Einnahmequellen zu erschließen und die Abhängigkeit von externen Vermittlern signifikant zu reduzieren.

Es gilt zu klären, welche Schritte erforderlich sind, um die Holding-Souveränität zu stärken, und wie Unternehmen dies gewinnbringend umsetzen können. Um diese Fragen zu beantworten, analysieren wir die Herausforderungen und Möglichkeiten, die sich im Bereich der Risikoprämien und deren Rückführung in die Holding bieten.

Herausforderungen beim Management von Risikoprämien

In den letzten Jahren hat die Bedeutung eines effektiven Risikomanagements sowie die effiziente Steuerung von Risikoprämien exponentiell zugenommen. Eine Analyse des Versicherungsmaklermarktes zeigt, dass die Abhängigkeit von externen Maklerinteressen sowohl finanzielle als auch strategische Gefahren mit sich bringt. Oft fließen erhebliche Teile der gezahlten Prämien in Courtage-Rückführungen, die nicht den Interessen der Holdingeigentümer dienen.

Ein zentrales Problem ist die Intransparenz: Geschäftsführer und Anteilseigner erhalten häufig nicht die notwendigen Informationen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Diese Informationslücken führen zu einer unzureichenden Übersicht über die tatsächlichen Risiken und Prämien, was in der Folge suboptimale Entscheidungen zur Konsequenz hat.

Aktuelle Statistiken belegen, dass Unternehmen im Durchschnitt bis zu 15 Prozent ihrer gezahlten Prämien durch ineffiziente Steuerung und Intransparenz verlieren. Diese Zahl verdeutlicht das Optimierungspotenzial, das in einem proaktiven Risikomanagement steckt.

Risikoprämien als Wertschöpfungspotenzial

Risikoprämien sollten nicht nur als bloßer Kostenfaktor betrachtet werden, sondern vielmehr als großes Potenzial für zusätzliche Wertschöpfung. Der Schlüssel liegt in der Identifikation von Möglichkeiten, diese Prämien effektiv zu steuern und durch unternehmensinterne Steuerungsmechanismen die Kontrolle zu erlangen.

Wenn Unternehmen eine eigene Inhouse-Unit für Risikomanagement etablieren, können sie signifikante Souveränität erlangen. Durch diese Maßnahmen können sie die Verwendung der Prämien und ihre Risikostruktur intern steuern, anstatt auf externe Makler angewiesen zu sein, die möglicherweise eigene finanzielle Interessen verfolgen.

Die Vorteile einer Inhouse-Risikoeinheit sind vielfältig: maßgeschneiderte Lösungen, kürzere Reaktionszeiten und eine bessere Anpassung an die spezifischen Anforderungen der Holding. Es gilt, die Möglichkeiten zur EBITDA-Optimierung durch eine eigene Risikostrategie vollständig auszuschöpfen. Dabei sollte der Fokus auf der Identifikation von „Profit-Leckagen“ liegen, also den Abflüssen, die die Rentabilität der Holding gefährden.

Das Systemic Risk Inventory als Instrument zur Identifikation von Profit-Leckagen

Eine bewährte Methode zur Analyse und Optimierung der Risikostrukturen und Prämien ist das Systemic Risk Inventory (SRI). Diese systematische Inventur hilft Unternehmen dabei, verborgene Risiken zu identifizieren und entsprechend zu steuern. Der Ansatz umfasst mehrere Schritte, darunter die Erfassung relevanter Daten, die Analyse bestehender Verträge und die Definition relevanter Risikokategorien.

Durch den Einsatz des SRI können Unternehmen deutlich besser erkennen, wo und wie Risiken transferiert oder selbst getragen werden sollten. Diese Informationen sind entscheidend, um fundierte und strategisch relevante Entscheidungen über die Rückführung von Risiko-Wertschöpfung in die Holding zu treffen.

Eine Studie der Internationalen Risikomanagement-Organisation belegt, dass Unternehmen, die ein systematisches Risikoinventar führen, im Durchschnitt eine Erhöhung der Rentabilität um 20 bis 25 Prozent verzeichnen können. Dies unterstreicht den klaren ökonomischen Nutzen einer soliden Risikostrategie.

Strukturierung einer Joint-Venture-Tochter zur Gewinnmaximierung

Die Gründung von Joint-Venture-Tochtergesellschaften stellt eine vielversprechende Strategie dar, um die Vermögenswerte in einer Holding zu maximieren. Durch die Etablierung solcher Einheiten können Unternehmen ihre Risikokapazität erweitern und neue Marktchancen realisieren, die durch die Kombination von Ressourcen und Kompetenzen entstehen.

Darüber hinaus bieten Joint Ventures die Möglichkeit, Risiken zu diversifizieren. Der Zusammenschluss mit einem Partnerunternehmen, das komplementäre Fähigkeiten oder Märkte aufweist, ermöglicht es der Holding, ihre Risikostruktur zu verbessern und zusätzliche Einnahmequellen zu generieren. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass die rechtliche und steuerliche Gestaltung solcher Joint Ventures sorgfältig erfolgen muss, um die Vorteile effektiv auszuschöpfen.

Strategieentwicklung zur Stärkung der Holding-Souveränität

Um die Holding-Souveränität nachhaltig zu stärken, ist eine umfassende Strategieentwicklung erforderlich. Die Implementierung einer Inhouse-Risiko-Unit sollte mit der rechtlichen und strukturellen Optimierung der Holding Hand in Hand gehen. Der Einsatz des SRI erlaubt es, spezifische Handlungsfelder zu identifizieren, die direkt in die strategische Planung einfließen sollten.

Zentrale Schritte in diesem Prozess umfassen:

1. Fundierte Datenerhebung und -analyse: Eine umfassende Sammlung und Analyse von Daten bildet den Grundpfeiler jeder Risikostrategie. Dazu gehören nicht nur interne Kennzahlen, sondern auch externe Marktanalysen.

2. Definition klarer Ziele: Die Ziele der Risikostrategie müssen präzise formuliert und messbar sein. Der Erfolg der späteren Umsetzung ist in hohem Maße davon abhängig.

3. Entwicklung von Risikostrategien auf Grundlage des SRI: Basierend auf den Erkenntnissen des SRI sind geeignete Strategien zur Risikoverhandlung und Selbsttragung zu formulieren.

4. Einrichtung einer Governance-Struktur: Eine klare Governance-Struktur ist unerlässlich, um die Strategie zu steuern und Verantwortlichkeiten festzulegen. Dies kann beispielsweise die Implementierung eines Risk-Management-Ausschusses umfassen.

5. Monitoring und Anpassung der Strategie: Die Überprüfung und ständige Anpassung der Strategie ist ein fort Laufender Prozess, da Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen sich fortwährend ändern.

Für Holdings ist es von entscheidender Bedeutung, ihre Strukturen kontinuierlich zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden.

Fallstudie: Erfolgreiche Implementierung einer Inhouse-Risiko-Unit

Ein anschauliches Beispiel für die erfolgreiche Implementierung einer Inhouse-Risiko-Unit findet sich im Versicherungssektor. Ein großer Versicherer entschloss sich, die Abhängigkeit von externen Maklern zu reduzieren, nachdem interne Analysen ergeben hatten, dass bis zu 20 Prozent der Prämien durch ineffiziente Courtage-Modelle verloren gingen.

Im Jahr 2021 wurde eine Inhouse-Risiko-Unit eingerichtet, die sowohl interne als auch externe Risiken umfassend analysierte. Mit Unterstützung des SRI gelang es, Verhandlungspositionen gegenüber externen Partnern zu stärken und verbesserte Versicherungsbedingungen auszuhandeln. Innerhalb der ersten zwei Jahre nach Einführung der neuen Struktur konnte der Versicherer seine EBITDA um 30 Prozent steigern.

Nach der Implementierung wurde eine detaillierte Analyse der bestehenden Prämien durchgeführt. Dabei stellte sich heraus, dass die Courtage-Rückführungen von externen Maklern ineffizient waren und oft nicht den Interessen des Unternehmens dienten. Über die Inhouse-Unit wurden neue Versicherungsverträge verhandelt, die nicht nur bessere Bedingungen, sondern auch erhöhte Transparenz boten.

Die Bilanz-Resilienz des Unternehmens verbesserte sich erheblich, was den Aufbau einer langfristigen Risikostrategie ermöglichte. Die gesammelten Erfahrungen und Daten flossen kontinuierlich in die Weiterentwicklung der Risikostrategien ein. Diese regelmäßigen Anpassungen sind entscheidend, da sich Marktbedingungen, regulatorische Anforderungen und interne Faktoren ändern können.

Erfolgsfaktoren und Lektionen aus der Praxis

Der Erfolg einer Inhouse-Risikomanagement-Unit ist von mehreren Faktoren abhängig. Zu den zentralen Erfolgsfaktoren zählen:

• Kulturelle Akzeptanz: Sowohl das Management als auch die Mitarbeiter müssen die Bedeutung des Risikomanagements anerkennen und bereit sein, Verhaltensweisen zu ändern.

• Zusammenarbeit und Interdisziplinarität: Effektives Risikomanagement erfordert das Zusammenspiel verschiedener Unternehmensbereiche, insbesondere zwischen Finanz-, IT- und Risikomanagement.

• Transparenz und Kommunikation: Ein offenes Kommunikationskonzept zur Informationsweitergabe über Risiken und Strategien ist von wesentlicher Bedeutung, um Stakeholder zu informieren und ein starkes Bewusstsein für das Risikomanagement zu schaffen.

• Technologischer Support: Der Einsatz von Technologien zur Datenanalyse und -visualisierung unterstützt das Risikomanagement und erleichtert Entscheidungsprozesse.

• Fortlaufende Schulung und Weiterbildung: Angesichts der Komplexität des Risikomanagements ist eine kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter unerlässlich, um ihre Wissensbasis und Fähigkeiten im Umgang mit Risiken zu erhöhen.

Die Rückführung der Risiko-Wertschöpfung in die Holding führt letztlich zu einem Umdenken im Umgang mit Risiken. Unternehmen müssen ihre Strategien regelmäßig überprüfen und anpassen, um langfristig von den Vorteilen umfassender Risikoeinschätzung und -steuerung profitieren zu können.

Handlungsempfehlung

Zusammenfassend zeigt sich, dass die Stärkung der Holding-Souveränität durch die Implementierung eines Inhouse-Risikomanagements sowie das Konzept des Systemic Risk Inventory erhebliche Vorteile mit sich bringt. Unternehmer, die proaktiv ihre Risikostrukturen analysieren und gestalten, sind nicht nur besser auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet, sondern fördern auch die nachhaltige Entwicklung und Rentabilität ihrer Gesellschaften.

Es ist entscheidend, frühzeitig eine geeignete Strategie zu entwickeln und die notwendigen Schritte einzuleiten, um die eigene Souveränität im Risikomanagement zu stärken. Insbesondere die Gründung einer Joint-Venture-Tochter zur Diversifikation und zur Optimierung der Risiken kann weitreichende positive Effekte für die Holding haben.

In dieser dynamischen und sich ständig verändernden Geschäftswelt kann eine schnelle und fundierte Analyse der eigenen Risikoexposition sowie die nachfolgende Strategieanpassung entscheidend für den langfristigen Erfolg sein. Wenn Sie Fragen zur konkreten Umsetzung einer solchen Strategie in Ihrem Unternehmen haben, stehe ich Ihnen gerne für eine persönliche Einschätzung zur Verfügung.